4医院・約60名。「この先」を見据えて経営部隊をつくる

ー まず、医院の概要と今の体制について教えてください。

香川県に本院があり、兵庫県の芦屋、沖縄県の那覇、そして石垣島で、合わせて4医院を運営しています。ドクターは常勤6名、非常勤4名の10名ほど。アルバイトも含めた雇用全体では、60名弱の組織です。

ー 経営の意思決定は、どのように進めていますか。

今のところは、ほぼ僕が決めています。ただ、これから先を考えると、そのやり方では限界があると感じています。
正直に言うと、3医院くらいまでは、大した事務局がなくても全然いけるんですよ。なんとなくの勢いで回ってしまうところがあって。でも4医院になり、これからさらに増やしていくとなると、やはり事務局機能をしっかり持たなければいけない。
今はそこを一番の課題にしていて、事務局をどう設計するかを、これから沖縄で集まって話し合う予定です。

「数字を集めることが、目的になっていた」

ー Dentwave caddieを導入する前は、経営の数値をどのように見ていましたか。

実は、いろいろな数値は追ってはいたんです。売上はもちろんですし、キャンセル率だったり、自費の内訳だったりも、結構細かく見ていました。
ただ、これは歯科医院に共通する“あるある”な気がするんですけど、数字の解釈と、そこから課題を出して実行することが、なかなかセットにできないんですよね。数字は見ていたけれど、そこから具体的なアクションにはつながっていませんでした。

ー 数字を追うこと自体は、できていたということですね。

そうなんです。だからこそ言えるのですが、集めることが目的みたいになってしまっていたんですよ。数字を集めることが、正直、最終目的になっていました。
うちは店舗展開でやってきたので、医院が増えれば売上額は増えていきます。でも、それには当然限界があります。手段と目的が入れ替わっていたな、というのが正直な反省です。
これは結構、多くの医院に当てはまるんじゃないでしょうか。集め切ることが最終目的になってしまっているところは、やはり多いと思います。

一番怖いのは「解決できないまま、過ごし続けてしまうこと」

ー 数字を追いきれていないことで、後手に回ってしまうような場面もあったのでしょうか。

歯科医院って、正直そんなに後手に回ることはないんですよ。第一次診療圏、第二次診療圏から基本的に患者さんは来てくださるので、よほど変な設備投資をしなければ、大きく傾くことはない。
怖いのは逆で、解決できていないまま過ごし続けてしまうことなんです。もっと良くなれるところを、そのまま放置してしまう。
それは、めちゃくちゃマイナスになるわけでもないし、後手に回るというほどでもない。ただ、現状の解決にはまったくなっていないんですよね。

ー その状態が続くと、どうなると考えていますか。

現状維持は衰退、という考え方がありますよね。うちは開業して8年ほどですが、この状態のまま10年経ったら、気づいたときにはもう手遅れになっているかもしれない。それが一番怖いところだと思っています。
以前は、PLもBSもそんなに意識していませんでした。PL経営どころか、キャッシュフローすらきちんと見ていない状態で、とりあえず出店していく、という感じでした。時期的にも先行投資がしやすいタイミングで、先行した人が勝つような期間でもあったので、そこで一気に走った形です。
それができたことは本当に良かったと思っていますが、経営としてちゃんとできていたかというと、そうではありません。僕自身も年齢を重ねてきて、これまでのやり方を続けるのはなかなかきついな、と感じるようになりました。
4医院を最適化していくには、勢いだけでは難しい。だからこそ、数字を洗い出していく必要があると考えたんです。

「うまくいっている先生は、ほぼ全員入れていた」

ー Dentwave caddieは、どのように知ったのでしょうか。

僕はMID-Gに所属しているので、うまくいっている先生方が導入しているものを取り入れることは、すごく大事だと思っているんです。他のうまくいっている先生がやっていることを真似していく、モデリングですね。
分院展開を考えていた時期に、どういう分析スタイルにしたらいいかを相談していて、札幌でご開業の青木一太先生から「こういう人がいるよ」とDataTree社をご紹介いただきました。

ー すぐに導入を決められたのですか。

いえ、実は最初は契約しなかったんです。自分たちでも数字は集めていたので、「別に入れなくてもいいかな」と正直思っていました。
一番迷ったのは、費用対効果が分からないということです。分析のためにその費用をかける価値があるのかというところが、本当に分からなくて、かなり迷いました。
決め手になったのは、実際に導入されていた山井先生から「めちゃくちゃ伸びた」と伺ったことです。集めた数字をもとにアドバイスを受けて、それを着実に実行していったら医院が伸びた、と。
振り返ってみると、うまくいっている先生は、ほぼ全員が導入していたんですよね。「そこまで言うんだったら」と思って、導入を決めました。今思えば、そこが全てだった気がします。

ー 数字と向き合う必要性そのものも、以前より高まっているのでしょうか。

それは大きいと思います。以前は、うまくいっている医院を真似すれば基本的にうまくいく、というテンプレートがありました。でも今は、そのテンプレートが崩れてきているんですよね。
歯科医院の経営自体が本当に難しくなってきていて、難易度が上がってきたからこそ、自院の数字を分析して、そこから課題を出して解決していくことが、すごく必要になってきたと感じています。

「何回目で離脱しているか」が見えるようになった

ー 導入前、特に気になっていた機能はありますか。

一番気になったのは、患者さんの来院回数の分析ですね。何回目で離脱しているか、というところです。
それから、リコールのタイミング。患者さんの年齢層も細かく見られますし、どの医院にどんな属性の初診の患者さんが多いのか、といった分析もできる。商圏が分かるところも魅力でした。

ー 実際に使い始めて、これは良かったと感じた部分はどこでしたか。

やはり集計ですね。以前は僕自身が数字を集めていて、ほとんどその作業に時間を取られていました。集計に追われていた、という感覚です。
アポイントシステムやレセコンから数字を集めるところを、これまでは自分たちの手でやっていました。4医院あれば、単純に4倍の作業になるので、やはり時間を取られるんですよ。
しかも医院ごとに使っているシステムが違うので、そこも大変でした。それをスタッフや自分の手で集計して、グラフ化していくとなると、相当な手間がかかります。
それが、アップロードすれば一瞬で出てきます。ドクターごとの売上や、スタッフ属性別の売上を分けて見られるのは、すごく助かっていますね。

ー 現時点で、導入して一番良かったと感じることを1つ挙げるとしたら何でしょうか。

事務局が集計作業から解放される、というところですね。
これまでは、集計のために人の時間をまるごと使っていました。でも集計をツールに任せられるのなら、その人は実行する側に回さないといけない。集計にかけていた人的リソースを、経営の運営そのものに携わる形へチェンジしていける。それができることが、一番大きいと思います。
だから僕は、医院内での数字集めは、もうやめようと思っているんです。Dentwave caddieで集まってくる数字から分かることの解決に絞っていく。そのほうが、労力とのバランスがいいですし、実際に動けるようになりますから。

「30代女性の離脱」が見えたから、対応できた

ー 数字から課題が見えて、打ち手につながった例はありますか。

香川の医院には30代の女性ドクターがいるのですが、データを見ると、同世代の患者さん、つまり30代の女性が比較的早期に離脱していく傾向が出ていたんです。
そこで、離脱しないようにスタッフからの声かけを意図的に設計して対応してもらいました。そこはだいぶ改善されている気がします。

ー 「離脱」という数字だけを見ていたら気づけなかった、ということですね。

そうですね。離脱率だけを見ていても、何をすればいいかは分かりません。そこをもう一歩深掘りして、「30代女性の離脱」という単位で見えたことで、初めて対応ができました。

ー ほかにも、具体的な改善につながった例はありますか。

香川の初診数が、少し伸び悩んでいた時期がありました。データ的にも初診が下がっていたので、それまでリスティング広告をまったくしていなかったこともあり、香川で広告を始めたんです。
同時に、受け入れる体制としてチェアの確保やルールもきちんと整えました。その結果、初診の患者さんは1.5倍弱まで、かなり急に増えてきています。

ドクター別の数字が、評価と歩合の土台になる

ー 人のマネジメントの面でも活用されていますか。

常勤の採用は、これまでリファラル中心でした。リファラルであれば関係性の中でいろいろ話せるのですが、昨年から一般応募で来てくださった方も採用するようになって、そうなるとやはり数字ベースで話をする必要が出てきます。
注意やアドバイスをするにしても、実際の数字という根拠がないと、なかなか難しくなってくるんです。そこがやりやすくなりました。

ー 給与や評価の設計にも関わってきますか。

そうですね。ドクターの一般的な給与水準が上がってきているので、歩合の仕組みも考えていかないと、なかなか応じるのが難しくなってきています。
どのドクターがどれだけ売り上げているかが数字で出るので、業績に応じた設計をしやすい土台があるということです。時代的にも、そうしたほうがいいと思っていますし、各先生に対してロジックをもって提案ができるのは大きなメリットだと感じています。

毎日見たいのは、「自費の売上額と入金額」

ー リアルタイムで見られたら嬉しい指標は何でしょうか。

僕は、自費の売上額と入金総額です。この2つを一番大事にしています。
自費の入金にばらつきがあるのは、あまり良くないんですよ。年間で1億円の自費があっても、ほとんど0円の月があって、ある月にどっと入りました、では意味がない。毎月コンスタントに出ていることが大事だと思っていますし、銀行評価の面でも同じです。

ー なぜ、自費の入金額を重視されているのでしょうか。

自費は「結果」だと思っているんです。今月きちんと自費が出ているということは、1〜2ヶ月前のカウンセリングの結果が良かったということですよね。だから僕は、そこから逆算して見ています。
来月いくら入金される見込みなのかも管理しているので、その入金額を見て少ない場合は、今月のカウンセリングがうまくできていないというサインだと捉えます。
できていない理由は、いろいろあります。スタッフが実施できていないこともあるし、保険の患者さんを詰め込みすぎてカウンセリングの時間が取れていないこともある。初診の枠が取れていないこともあります。そこを数字から探っていく形です。

AI分析が、事務局の“実行”を後押しする

ー 追加されたAI分析機能については、どう感じていますか。

あれは大きいと思っています。これまでは、数字ばかりが僕に投げ込まれてきて、そこから僕自身が読み込んでいく形だったので、めちゃくちゃ大変だったんです。
それが、事務局がAIと話しながら「どこに課題があるのか」を壁打ちして、腹落ちした結果を持ってこられるようになる。これはやはり大きいですね。

ー 数字を見る体制そのものが変わりそうですね。

そう思います。ただ、数字が難しすぎてもダメな気がするんですよね。因果関係が出るかもしれない、というくらいの数字を集めすぎると、分からないし、続かないし、そこから手も打ちにくくなる。
一番いいラインは、集まってくる数字から解釈できることだけをやっていくことだと思っています。数字がどんどん増えすぎても、結局何もできないですから。
だから今後は、もっと短いスパンで定期的に異常値をピックアップして、そこにAIを活用していきたいと考えています。

「もっと大きくしたい」と思う医院にこそ、価値がある

ー 最後に、Dentwave caddieはどんな医院に向いていると感じますか。

これは正直、分かれると思います。医院をそんなに大きくしないという前提の先生だと、決まった数字だけを見て手を打ったところで、患者さんを受け入れるキャパシティもないし、変えられることもそんなに多くない。それも一つの経営の在り方だと思うんです。
ただ、リアルな経営課題が必要になってくる規模、たとえばもう少し大きくしたいという希望のある先生にとっては、そこから自分の本当の経営課題を抽出して、大きくしていく余地が必ずあるはずです。
自分の医院を本当に大きくしたいと思っているのであれば、すごく価値があると思います。逆に、もうこれでいいやと思っている先生には、必要ないんじゃないかという気がしますね。

ー 今後の展望についても教えてください。

これからは、集計を完全にDentwave caddieに寄せて、医院内で数字を集めるのはやめようと思っています。集まった数字から分かることを解決していく、という体制に変えていく。
集計に人を置くのではなく、実行する係に配置を変えていきたい。そのための事務局をどう整えるかが、今まさに動かしているところです。

Dentwave caddieとは

レセコン・予約管理・会計・勤怠労務・GA4/Web解析など、医院内にバラバラに存在するデータをDentwave caddieがひとつに集約。集計作業なしで経営数値をリアルタイムに可視化し、日報・週報・月報の自動配信、そして医院を熟知したAIによる経営分析・打ち手の提案まで、院長の経営判断に伴走するサービスです。

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